Zara平均每件服飾價格只有LV的四分之一,但是,打開兩家公司財報,Zara稅前毛利率比LVMH集團還高,達到23.6%。
文/coco-蓉
把消費者聲音化成數(shù)字
走進Zara店內(nèi),柜臺和店內(nèi)各角落都裝有攝影機,店經(jīng)理隨身帶著PDA。當(dāng)客人向店員反映:“這個衣領(lǐng)圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”,這些細微末節(jié)的細項,店員向分店經(jīng)理匯報,經(jīng)理通過Zara內(nèi)部全球資訊網(wǎng)絡(luò),每天至少兩次傳遞資訊給總部設(shè)計人員,由總部作出決策后立刻傳送到生產(chǎn)線,改變產(chǎn)品樣式。
關(guān)店后,銷售人員結(jié)帳、盤點每天貨品上下架情況,并對客人購買與退貨率做出統(tǒng)計。再結(jié)合柜臺現(xiàn)金資料,交易系統(tǒng)做出當(dāng)日成交分析報告,分析當(dāng)日產(chǎn)品熱銷排名,然后,數(shù)據(jù)直達Zara倉儲系統(tǒng)。
收集海量的顧客意見,以此做出生產(chǎn)銷售決策,這樣的作法大大降低了存貨率。同時,根據(jù)這些電話和電腦數(shù)據(jù),Zara分析出相似的“區(qū)域流行”,在顏色、版型的生產(chǎn)中,做出最靠近客戶需求的市場區(qū)隔。
以線上店為實體店的前測指標
2010年秋天,Zara一口氣在六個歐洲國家成立網(wǎng)絡(luò)商店,增加了網(wǎng)絡(luò)巨量資料的串連性。次年,分別在美國、日本推出網(wǎng)絡(luò)平臺,除了增加營收,線上商店強化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。不僅回收意見給生產(chǎn)端,讓決策者精準找出目標市場;也對消費者提供更準確的時尚訊息,雙方都能享受大數(shù)據(jù)帶來的好處。分析師預(yù)估,網(wǎng)絡(luò)商店為Zara至少提升了10%營收。
此外,線上商店除了交易行為,也是活動產(chǎn)品上市前的營銷試金石。Zara通常先在網(wǎng)絡(luò)上舉辦消費者意見調(diào)查,再從網(wǎng)絡(luò)回饋中,擷取顧客意見,以此改善實際出貨的產(chǎn)品。
Zara將網(wǎng)絡(luò)上的海量資料看作實體店面的前測指標。因為會在網(wǎng)絡(luò)上搜尋時尚資訊的人,對服飾的喜好、資訊的掌握,催生潮流的能力,比一般大眾更前衛(wèi)。再者,會在網(wǎng)絡(luò)上搶先得知Zara資訊的消費者,進實體店面消費的比率也很高。Zara選擇迎合網(wǎng)民喜歡的產(chǎn)品或趨勢,果然在實體店面的銷售成績,依舊亮眼。
這些珍貴的顧客資料,除了應(yīng)用在生產(chǎn)端,同時被整個Zara所屬的英德斯(Inditex)集團各部門運用:包含客服中心、行銷部、設(shè)計團隊、生產(chǎn)線和通路等。根據(jù)這些巨量資料,形成各部門的KPI,完成Zara內(nèi)部的垂直整合主軸。
Zara推行的海量資料整合,獲得空前的成功,后來被Zara所屬英德斯集團底下八個品牌學(xué)習(xí)應(yīng)用。可以預(yù)見未來的時尚圈,除了臺面上的設(shè)計能力,臺面下的資訊/數(shù)據(jù)大戰(zhàn),將是更重要的隱形戰(zhàn)場。
有了大數(shù)據(jù)還要迅速回應(yīng)、修正與執(zhí)行
H&M一直想跟上Zara的腳步,積極利用大數(shù)據(jù)改善產(chǎn)品流程,成效卻不彰,兩者差距愈拉愈大,這是為什么?
主要的原因是,大數(shù)據(jù)最重要功能是縮短生產(chǎn)時間,讓生產(chǎn)端依照顧客意見,能于第一時間迅速修正。但是,H&M內(nèi)部的管理流程,卻無法支撐大數(shù)據(jù)供應(yīng)的龐大資訊。H&M的供應(yīng)鏈中,從打版到出貨,需要三個月左右,完全不能與Zara兩周相比。
因為H&M不像Zara,后者設(shè)計生產(chǎn)近半維持在西班牙國內(nèi),而H&M產(chǎn)地分散到亞洲、中南美洲各地。跨國溝通的時間,拉長了生產(chǎn)的時間成本。如此一來,大數(shù)據(jù)即使當(dāng)天反映了各區(qū)顧客意見,無法立即改善,資訊和生產(chǎn)分離的結(jié)果,讓H&M內(nèi)部的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)功效受到限制。
大數(shù)據(jù)運營要成功的關(guān)鍵,是資訊系統(tǒng)要能與決策流程緊密結(jié)合,迅速對消費者的需求作出回應(yīng)、修正,并且立刻執(zhí)行決策。